为什么当企业言必称战略时，战略规划部却是企业最晚成立的部门？又为什么当企业出现麻烦时，战略规划部首先被裁撤？战略规划老总如何发挥才智、规避宿命？
为何战略规划老总没人理？
我做猎头工作这几年，经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位，叫战略规划总经理。应聘理由，往往是自己最擅长的就是战略规划，而企业最需要的也是战略规划，有供有需，顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问：“你为什么要应聘战略规划总经理？”
他说：“纵观中国目前的企业和企业家们，他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力，而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强，我想帮企业做战略规划，让中国企业做大做强。”
笔者问：“你去应聘过吗？”
他说：“我也投过简历，没人理。即使有些约我上门谈，也都是招聘的人见的。战略得与老板谈，可根本见不到老板！”
笔者问：“你分析过为什么没人理你吗？”
他说：“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现，连应聘战略规划的人都没人约见，说明企业不重视战略规划，缺乏战略规划的眼光和能力。因此，我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问：“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢？”
他说：“因为企业没有做大做强，应该做得更大。”
笔者问：“没有做大做强，就一定证明企业缺乏战略规划能力吗？”
他说：“至少说没有战略规划能力，企业是不能做大做强。”
笔者再问：“咱们不要把问题搞反了，我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗？”
为何民企不缺战略规划能力？
企业做大做强，战略规划能力是一必要条件，但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业，甚至没有做起来的企业，绝大部分老板都不缺战略规划能力，而缺的是落实战略规划的资源。我常说：两个人随便畅想上五分钟，全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人，缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想，但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外，还有其他的外部环境要素，也有企业自身原因与运气等因素。
1. 享受政策资源不足
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的，就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是，这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策，即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力，而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策，成本也奇高，最后只能望而却步。因为出政策是一回事，而执行政策又是一回事……
2. 人力资源匮乏
中小企业的人力资源极其匮乏，即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的，尤其相对于国有企业。为什么？因为目前中国的人力资源政策，对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业，都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通，成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位，最近则热衷国企岗位，而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份，随着年龄增长，接二连三的问题便随之而来。
3. 财金资源的枯竭
民营企业无论做多好，要想从银行贷到资金，那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说：“民营企业多好都不能把钱贷给它，即使它最后把本息都如期还了，这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法，贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实，我也没办法。”不仅如此，其他金融资源，民营企业也都很缺乏，是在夹缝中求生存。
4. 传统文化根深蒂固
当然，民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此，还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如：我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时，一些有身份的人一听是民企，会开玩笑地说：“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多，但说起来不好听，再说民企自身也没有保障，说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的，他们明白没有保障的深层社会原因。
因此，民营企业不是缺乏战略规划能力，而是缺乏落实战略规划的资源能力。
民企自身的战略瓶颈何在？
当然，民营企业能不能落实很好的战略规划，除了社会环境配套的客观原因外，还有民营企业自身的两个原因。
1．老板有无做大的动机
企业往往做到了一定规模以后，好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因，既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境，树大招风，风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢？所以，差不多就行了。
2．企业有无做大的能力
一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机，但要把企业真正做起来，还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存，做个小生意还行，但企业规模起来后，无所适从，因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办？就必须要引进职业经理人，但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人，企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境，老板也不知道如何与经理人共融共生。
哪些企业需要战略规划老总？
一个企业发展过程当中，不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期，最需要的能力是营销能力；做到中等规模时，最需要的能力是财务能力；做大时，最需要的能力是人力资源能力；做到超大规模时，需要的是战略规划能力。
应该说企业在没有做到超大规模前，战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里，从创立到成长到壮大的过程中，谁对企业的战略最清楚？那就是老板。但是当企业做到超大规模时，战略规划就成了第一需要，因为老板的时间和精力顾不过来了，已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好，就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素，尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时，就必须有专门的战略研究和规划机构，组织一批具有战略规划能力的团队，来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素，并把这些要素运用专业工具和方法，进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时，战略决策是最重要的。
为何战略部门晚成立又先被裁？
而在一个企业规模成长到一定水平时，虽然战略规划不是最主体的能力，但也往往需要成立这样的部门，来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。
在我们猎头服务的经验当中，企业在突破百亿规模时，往往会成立战略规划部，寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模，比如说千亿以上的规模，是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模，战略规划能力就是企业的主体能力了，企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了，尤其是民营企业。
因此，作为职业经理人，要想做战略规划老总就要明白这一点：战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候，或者说当它遇到困境的时候，或萎缩的时候，最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模，最没用的部门就是战略规划部。
战略规划老总如何自我规划？
那么作为战略规划老总，想从事战略规划的专业时，该怎么做自己的职业规划呢？
首先，要判断这个企业能不能做到超大型规模，这是一种战略性眼光。
其次，做战略规划时候，应该明白战略规划老总应该具备的能力，尤其在中国目前环境下应该具备的能力：第一，战略性思维能力；第二，战略规划能力；第三，提供战略决策支持能力；第四，战略并购能力；第五，处置资产能力。
第一，战略思维能力。只有具备战略性思维的人，才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部，多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要，是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点，就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快，但思维的宽度、深度和精度要足够。
第二，战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节，而且找到与这些规划匹配的有效资源。
第三，提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力，无论多好的战略构想和战略细节规划，必须要与决策机构沟通，与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力，为董事会决策提供支持依据。
第四，战略并购能力。战略决策完成后，战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时，产业并购整合是必须进行的，是企业日常活动之一。当然，完成产业并购整合，对基本的资本运作手段必须清楚。
第五，处置资产能力。如果企业不能做大做强，战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时，战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作，把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩，就有太多的资产需要快速处置，如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉，你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是，最后一个关企业门的是你，而不是你最先被轰出大门。
所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了，更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业，具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力，提供决策支持的能力，以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力，是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力，那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理，最好另谋它职。
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